조직 문화

조직 문화

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조직 문화, 또는 사풍은 조직을, 태도, 경험, 신념 및 가치를 함유한다.

그것은 "조직안에 사람 그리고 서로와 조직이상으로 내깃돈 보관자에 방법을 통제하고 그룹에의해 나누는 그들 상호 작용하는 규범과 가치의 명확한 수집으로 정의되었다. 조직 가치는 신념 이고 조직의 목표 일원의 무슨에 관하여 종류가 추구해야 하는 아이디어와 행동 조직 일원의 적당한 종류 기준에 관하여 아이디어는 이 목표를 달성한것을 사용해야 한다. 조직 가치에서 직원 특히 상황에 의하여 행동의 적당한 종류를 시키고 서로로 조직 일원의 행동을 "통제하는 조직 규범, 지침서를 또는 기대를 개발하십시요.

고위 관리자는 사풍을 결정한것을 해볼 수 있는다. 그들은 명확하게 조직의 목적을 반영하는 행동의 법인 가치 그리고 기준을 부과한것을 바란 수도 있다. 더하여, 또한 노동 인구안에 유존할 내부 문화 있을 것이다.

조직안에 워크그룹에는, 넓이에, 전체 시스템을 영향을 미치는 상호 작용 및 그들의 자신의 행동 버르장이 이 있는다. 업무 문화는 수입될 수 있는다. 예를 들면, 컴퓨터 기술공은 전문가적 의견, 언어 및 행동을 독립적으로 조직의 얻을 것이다, 그러나 그들의 존재는 조직의 문화를 총괄하여 좌우할 수 있는다.

Strong/Weak문화

직원이 조직 가치에 그들의 줄맞춤때문에 자극에 반응하는 곳에 존재하라고 강한 문화는 말한다.

역으로, 및 통제가 광대한 절차 및 관료주의로 운동되어야 하는 까 곳에 조직 가치에 적은 줄맞춤 있는 약한 문화 있는다.

문화가 강한 곳에—거기서 할 XX은 일 이다 다른 현상,Groupthink의—위험 이다 것 을 믿기 때문에 사람은 일을 한다. "Groupthink"은IrvingL.Janis에의해 기술되었다. 그는 "... 현실주의로 활동의 대안을 잠정하기 위하여 만장일치를 위해 일원 str이v잉s이 그들의 동기부여를." 무시할 때 점착력이 있는ingroup안에 깊게 관련시킬 때 사람이 접전하는 고 생각하기의 최빈값을 가리키는 빠르고 쉬운 방법으로 그것을 정의했다, 그들은 다른 아이디어가 있으면 비록, 이것은 곳에 사람이 조직 생각에 도전하지 않는 국가 이다, 그런 까닭에 혁신적인 생각을 위해 감소한 수용량 있고. 또는 조직 s 가치안에 복음 신념 있는, 또는 또한 곳에 친절한 기후가 그들의 신원 (충돌의 제거)의 기초에 있는’그룹안에 있는 까 곳에 조직안에 중앙 카리스마적인 숫자에 무거운 신뢰, 곳에, 이것은, 예를 들면 생길 수 있었다. 실제로groupthink은 거의 각 그룹안에 아주 일반적, 그것 일어난다 항상, 이다. 충돌 (투쟁 아이디어)을 가져오고기 중앙 문화를 교란하기 때문에, 도전적 이는 일원은 수시로 아래로 돌나 부정적인 영향으로 그룹의 나머지에의해 본다. 문화적인 학문안에, 문화는 자기 민족 중심 (Barone,J.T,Switzer, 우리가 우리의culture/subculture이 제일 이는 고 생각한 가는 것을 의미하는J.Y), 또는culturocentric으로 본다. 더 강한 문화, 더 중대한groupthink의 위험.

대조에 의하여, 관료적인 조직은 설치한 절차에 신뢰로 혁신을 위해 기회를, 놓칠 수 있는다.

혁신적인 조직은groupthink또는 관료주의이라고 해도 현상에—도전하는 준비되는 개인을 필요로 하고, 또한 절차를 새로운 아이디어를 효과적으로 실행하는 필요로 한다.

조직 문화를 분류한

조직 문화를 분류하기 위하여 몇 방법은 이용되었다. 어떤은 아래에 기술한 바와 같다:

Hofstede

조직의 행동을 영향을 미치는 국가와 지역 문화적인 배치 있는 것을GeertHofstede은 시범했다.

Hofstede은 국가 영향의 그의 학문안에 문화의 5개 차원을 확인했다:

• 힘 거리 - 사회가 거기서 힘의 수준안에 다름 이것을 예기하는 계급. 몇몇 개인이 다른 사람보다는 권세의 다량을 부린다 고 기대 있는 것과 높은 점수는 건의한다. 모든 사람은 평등권이 있어야 한다 고 낮은 점수는 전망을 반영한다.
• 불확실 제거는 사회가 불확실과 위험을 받아들이는 넓이를 반영한다.
• 집산주의대 개인주의 - 개인주의에 의하여 집산주의에 대조되고, 사람이 그들자신을 위해 서는 예기되는 넓이가 언급하고, 또는 그룹 조직의 일원으로 양자택일로 우위하게 행동한다.
• f엄인인XXy대 남성 - 전통적으로 두는 가치를 남성 여성 가치에 언급한다. 말레 가치는 예컨대 부와 물자 소유의 비교, 단정적임, 명예심, 및 축적을 포함한다.
• 오랫동안 단기 오리엔테이션대 - 과거와 현재대 미래에 붙이는 사회 "시간 한계," 또는 중요성을 기술한다. 장기 동쪽으로 향하게 한 사회안에, 근검과 강인성은 더이라고 평가된다; 단기안에 동쪽으로 향하게 한 전통을 위해 사회, 존경 및 선물과 호의의 보복은 더이라고 평가된다. 동부쪽 국가는 아주 낮게 낮은것을 득점하는 서쪽 국가와 보다 적게 개발한 국가에 특별하게 높이 여기, 득점한것을 간다; 중국은 높이 파키스탄 낮게 득점하고.

거래와 케네디

방법 것으로 거래 그리고 케네디에 의하여 정의되는 조직 문화는 이에근처에 끝낸다. 그들은 조직을에 대해서는 측정했다:

• 의견 - 빠른 의견은 즉시 응답을 의미한다. 이것은 화폐 기간안에 있을 수 있고, 그러나를 제외하고 중대한 것의 충격 다른 방법안에 또한 축구 성냥, 안으로 볼 수 있었다.
• 위험 - 조직 s 활동안에 불확실의’계급을 대표한다.

조직 문화의 4개의 분류를 건의하 이 매개변수을 사용하여, 그들은:

• 거칠 녀석 사내다운 문화. 의견은 빠르 사례금은 높다. 이것은 중개업 빠른 이동 재정적인 활동에 수시로 적용하고, 그러나 경찰력, 또는 팀 스포츠안에 각축해 운동선수에게 또한 적용할 수 있었다. 이것은 운영한 위하여 아주 스트레스가 많은 문화 이을 수 있는다.
• 일Hard/Play단단한 문화는 가지고 가는 몇몇 위험, 급속한 의견에 모두에의해 성격을 나타낸다. 이것은 고품질 소비자 봉사를 위해 노력하는 큰 조직안에 전형적 이다. 그것은 팀 회의, 특수 용어 및 전문적 유행어에의해 수시로 성격을 나타낸다.
• 결과가 있있을 전에 내기는 곳에 큰 말뚝 결정이 가지고 가는, 너의 회사 문화 그러나 그것 년 이을지도 모른다. 전형적으로, 이들은 석유 시굴 군 항공 성취에, 오기 위하여 년을 걸리는 발달 또는 탐험 계획사업을 관련시킨.
• 가공 문화는 곳에 거의 비슷하게 의견 있는 조직안에 생긴다. 달성되는것은 이는 것에 일이 아니다 하는 까 라고에 사람은 수렁에 빠져드 된다. 이것은 관료주의에 수시로 회합된다. 이상적 안으로 이는 관료 주의안에 계심하는 수렁에 빠져든 끝나는을 위해 이 문화를 강평하는것은 쉽 동안, 일관하는 결과를, 예를 들면, 공공 봉사 가져온다.

경편한 찰리

찰리Handy(1985년)은 조직 문화에 조직 구조를 연결하기 위하여 몇몇 학자가 이용한 문화를 보기의 방법을 대중화했다. 그는 기술한다:

• 약간사이에 힘을 집중하는 힘 문화. 통제는 웹 센터에서 발광한다. 힘 문화에는 몇몇 규칙 및 적은 관료주의가 있는다; 신속한 결정은 계속될 수 있는다.
• 역할 문화안에, 사람은 명확하게 높게 정의한 구조안에 권위를 파견했다. 전형적으로, 이 조직 형태 교주 관료주의. 힘은 사람 위치에서 파생하고 조금 범위는 노련한 힘을 위해 존재한다.
• 대조에 의하여, 업무 문화안에, 특별한 문제를 해결하기 위하여 팀은 형성한다. 팀이 전문가적 의견을 요구할 한 힘은 전문가적 의견에서 파생한다. 이 문화는 수시로 모체 구조의 선을 보고하는 배수를.
• 모든 개인이 조직에 우량한 믿는 곳에 사람 문화는 존재한다. 동지 개인의 그룹은 조직 목표를 추구하는 것과 조직의 개념이 건의하기 때문에, 생존은 그런 조직을 위해 곤란하게 될 수 있는다. 각 협동자가 상사에게 특별한 전문가적 의견 및 고객을 가져오기 때문에, 몇몇 직업적인 공동체정신은 사람 문화로 운영할 수 있는다.

EdgarSchein

EdgarSchein, 경영 대학 교수MITSloan"조직안에 성공의 잔류물"으로, 조직 문화를 정의한다. Schein에 따르면, 문화는 이어, 조직의 조직 제품 변화할 것이다, 가장 곤란한 조직 속성 서비스, 창시자 및 지도력 및 모든 다른 육체적인 속성 오래 계속된. 그의 조직 모형은 조직 문화의 3개의 인식 수준에의해 기술되는 관찰자의 입장에서 문화를 분명히한다.

Schein's의 첫번째 그리고 가장 큰 조잡한 수준에 모형은 미숙한 관찰자에의해 보, 느끼, 들을 수 있는 조직 속성 이다. , 그리고 그것의 일원이 옷을 입는 각 사람이 서로와 조직 제삼자에 보이 상호 작용하는 까 라고는, 포함한다 시설, 사무실, 비품, 보이는 포상 및 승인 의 방법.

다음 수준은 조직 일원의 공언한 문화를 다룬다. 이 수준에, 회사 구호, 발전 계획서 및 다른 작전 사도 신경은 수시로 내색되고, 현지와 개인 가치는 조직안에 넓게 내색된다. 조직적 행동은 조직 회원을 회견하고기 조직 회원에 관하여 태도를 모이기 위하여 질문지를 이용해서 이 수준에 흔하게 공부될 수 있는다.

제 3 의 그리고 가장 깊은 수준에, 조직 무언 가정은 발견된다. 이들은 조직 일원사이 매일 상호 작용안에 보이지 않고 인식으로 확인해 이는 문화의 성분 이다. 추가로, 이들은 조직안쪽에 토론하기 위하여 수시로 금기 이는 문화의 성분 이다. 이'무언 규칙의 많은 것은 회원의 의식이 있는 지견없이 존재한다. 조직 문화의 이 가장 깊은 수준을 이해하는 충분한 경험에 그들은 흔하게 시간에 그것의 속성에 순응화해 되어, 따라서 그들의 실존의 불가시를 강화한. 조직 일원과 조사 그리고 일시적인 면접시험은 밖으로 이 속성을 당길 -- 오히려 매우 충분히 평균은 첫째로에 확인한다 그때 이해한다 조직 문화를 이 수준에 요구된다. 저명하게, 이 수준에 있는다 수시로 조직 행동주의자가 놓치는 근본 적이고, 몰는 성분 경작하십시요.

Schein's모형을 사용하여, 역설적인 조직적 행동을 이해함것은 더 명백하게 된다. 예를 들면 제 3 의에 동시로 흥미롭게 반대 행동을 보이고 있는 동안 및 문화의 가장 깊은, 조직은Schein's모형의 2차 수준 수준에 높게 심미, 도덕적인 기준을 공언할 수 있는다. 표면으로, 조직 사례금은 1개의 조직 규범을 함축할 수 있는다 그러나 가장 깊은 수준에 다른 무언가를 완전하게 함축하십시요. 이 통찰력은 이해를 조직 신참은 조직 문화를 동화하기안에, 그리고 순응화해 되는 시간을 걸리는 까 왜의 있는 곤란 제안한다. 조직 변화 에이전트가 흔하게 그들의 목표를 달성하지 못하는 까 왜 또한 설명한다: 되고 싶어하는 변화 에이전트가 그들의 활동을 시작할 전에 근본적인 무언 문화적인 규범은 일반적으로 이해하지 않는다. 시도가 학회에 의하여 원하는 변화에게 하는 동안 개인간 관계의 역동성이 조직 문화의 역동성에 (수시로 위협 조건의 밑에) 추가되기 때문에 문화적인 변화를 설립하게 가장 깊은 수준에 단순하게 이해 문화는 부족할지도 모른다.

문화의 성분

G.존슨은 조직 문화를 기술하나 좌우하기 위하여 이용할 수 있는 다수 성분을 확인하는 문화적인 웹을 기술했다:

• 패러다임: 조직이 이는 무엇에 관하여; 그것이 무엇을; 그것의 임무; 그것의 가치.
• 통제 시스템: 일어나고 있는 무엇이 그 자리에의 프로세스 모니터에. 역할 문화에는 광막할rulebooks이 있을텐데. 힘 문화안에 개인주의에 부연 신뢰 있을텐데.
• 조직 구조: 선, 계층구조를, 및 일이 사업을 흘러 관통하는 방법을 보고한.
• 권력 기구: 결정을, 누구가 어떻게 넓은가 퍼져 이는가 힘 내리고는가, 힘은 무엇에 기초를 두는가?
• 상징: 이들은 조직 로고 및 디자인을 포함하고, 그러나 주차 공간 실행하는 화장실 힘의 상징에 또한 늘이고.
• 의례와 일과: 관리 회의, 널 보고는 이렇게 위에 필요한보다는 습관성에 되고.
• 이야기와 신화: 평가되는 것이에 관하여 조직안에 사람과 사건에 관하여 조립은, 그리고 메시지를 전한다.

이 성분은 부분적으로 덮을 수 있는다. 권력 기구는 진실하지 않을지도 모르지 않는다 이야기를 생성하는 바로 의례를 이용할 수 있는 통제 시스템에 의존할 수 있는다.

기업 조직 문화

새로운 근원에서 수익을 예언하는 조직 문화의 모형이라고 정의되고 유효하게 하는StephenMcGuire[7]. 기업 조직 문화 (EOC)은 창조적인 사람의 독창성 그리고 포용력 평가하고기, 혁신하고 시장 기회를 포착하고 생존의 문제를 및 번영, 환경 불확실, 및 경쟁자 위협 다룰 적당한 행동 이는 고 믿고기, 조직 일원을 그러므로 행동하는 예기하기를 포함하여 조직의 일원의 나눈 가치의’ 시스템, 신념 및 규범, 이다.

조직 문화에 긴요한 전망

긴요한 관리 학문에서 작가는 주류 관리 사상가가 제창하는 문화의 fXX디온알잇t과unitarist견해에 관하여 회의를 표한것을 갔다. 필요하지 않는 조직은 문화적인 현상 이는 것을 부정해, 문화적인 가정이 불찬성을 질식시키, 관리 주의와 관념론을 재생할 수 있는 방법을 강조하는텐데 하는 동안. 단순한 문화가 모든 조직안에 존재하나, 문화적인 기술설계가 조직안에 모든 내깃돈 보관자의 관심사를 반영할 고 믿는것은 어쨌든 치졸할 것이. 어떤 케이스,Parker[8안에 조직 문화의 이론을 제안하는 그들의 가정의 많은 것이 새롭지 않는 것과]건의했다. 조직이 이는 것의 그들은 문화, 구조상 (또는 약식, 형식) 버전사이 오래 계속되는 긴장을 반영한다. 복잡한 조직에는 많은 문화가 있는 것, 그리고 그런 2차 배양이 부분적으로 덮, 모순된 것과 건의하는것은 더, 완전하게 합당하다. 문화적인 양식의 청초한 유형학은 교과서안에 희소하게 인정한다 그런 복합성을, 또는 자본가 조직안에 존재하는 각종 경제 모순을 발견하지 않았다.

분류한것을 시도하는 이론의 가장 강한 넓게 인정한 비판의 한개은 또는LindaSmircich에 의하여 제안하는 조직 문화를 이다'뒤로 미룬다'. 문화를 대표하기 위하여 그녀는 조직 오히려 부verca을 몰n다 고 기술하는 식물 루트의 은유를 이용한다. 조직은 조직 문화의 제품 이다, 모른 행동을과 또한Scheins(2002년) 근본적인 가정으로 인정되는) 상호 작용 형성하는 까 라고의 우리는 이다 (과 우리가 그것과d을 분류할 수 있는 까 라고 이렇게efine what it is?

Measurement Of Organizational Culture

Despite the evidence suggesting their potential usefulness, organisational climate metrics have not been fully exploited as leading safety, health and environmental performance indicators and as an aid to relative risk ranking. Dodsworth et al.[9] are the first researchers to have successfully used PLS modelling techniques to correlate organizational climate metrics with an organisation’s safety performance. Further information regarding this research can be obtained from the following link Dodsworth's Homepage

In the context of effectiveness, the repertory grid interview can be used to capture a representation of an organisation's culture or corporate culture - the organisation's construct system. The repertory grid interview process provides a structured way of comparing effective and less effective performance and capturing it in the interviewee's words without imposing someone else's model or way of thinking.